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第3方支付公司5第3方支付公司全面风险管理制度

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来源: 作者: 2019-05-17 13:46:00

1 : 75第3方支付公司全面风险管理制度

公司风险管理制度

第1章 总则

第1条 为规范公司的风险管理,建立规范、有效的风险控制体系,提高风险防范能力,保证公司安全、稳健运行,提高经营管理水平,依照《公司法》、《会计法》及中国人民银行相干规定并结合公司经营和管理实际,制定本制度。

第2条 本制度所称公司风险,指未来的不肯定性对公司实现其经营目标的影响。公司风险1般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等;也能够能否为公司带来盈利等机会为标志,将风险分为纯洁风险(只有带来损失1种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。

第3条 本制度所称风险管理,指公司围绕整体经营目标,通过在公司管理的各个环节和经营进程中履行风险管理的基本流程,培养良好的风险管理文化,建立健全公司风险管理体系,包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的整体目标提供公道保证的进程和方法。

第4条 本制度所称风险管理基本流程包括以下主要工作:

(1)搜集风险管理初始信息;

(2)进行风险评估;

(3)制定风险管理策略;

(4)提出和实行风险管理解决方案;

(5)风险管理的监督与改进。

第5条 本制度所称内部控制系统,指围绕风险管理策略目标,针对公司各项业务管理及其重要业务流程,通过履行风险管理基本流程,制定并履行的规章制度、程序和措施。

第6条 公司展开风险管理工作,重视防范和控制风险可能给公司造成损失和危害,把机会风险视为公司的特殊资源,通过对其管理,为公司创造价值,增进经营目标的实现。

第7条 公司本着从实际动身,务求实效的原则,以对重大风险、重大事件(指重大风险产生后的事实)的管理和重要流程的内部控制为重点,积极展开风险管理工作。

第2章 风险管理的目标、原则与框架

第8条 本制度旨在公司为实现以下目标提供公道保证:

1.将风险控制在与整体目标相适应并可承受的范围内。

2. 确保法律法规的遵守。

3. 提高公司经营的效益及效力。

4. 确保公司建立针对各项重大风险产生后的危机处理计划,使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

第9条 公司风险管理应当遵守健全、公道、制衡、独立的原则,确保风险管理的有效性。

(1) 健全性:风险管理应当作到事前、事中、事后控制相统1;覆盖公司的所有业务、部门和人员,渗透到决策、履行、监督、反馈等各个环节,确保不存在风险管理的空白或漏洞。

(2) 公道性:风险管理应当符合国家有关法律法规和中国证监会的有关规定,与公司经营范围、业务范围、风险状态及公司所处的环境相适应,以公道的本钱实现风险管理目标。

(3) 制衡性:公司部门和岗位的设置应当权责分明、相互牵制,1线业务运作与2线管理支持适当分离。

(4) 独立性:承当风险管理监督检查职能的部门应当独立于公司其他部门。

第10条 公司的风险管理通常应涵盖经营活动中所有业务环节,包括公司战略、计划、产品研发、市场运营、业务运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量等各项业务管理及其重要业务流程。

第101条 公司内控制度及风险管理除涵盖对经营活动各环节的控制及风险管理外,还包括贯穿于经营活动各环节当中的各项管理制度,包括但不限于:印章使用管理、票据领用管理、预算管理、资产管理、质量管理、职务授权及代理制度、定期沟通制度及信息表露管理制度的管理制度等。

第3章 风险管理组织体系

第102条 公司风险管理的组织体系由公司总裁办公会、审计部、风险管理部、法律顾问、各部门内设的有风险职能的部门或岗位构成。

第103条 总裁办公会负责提出公司经营管理进程中防范风险的指点意见,审定公司风险控制制度;对公司风险状态和风险管理能力及水平进行评价,提出完善公司风险管理和内部控制的建议。

第104条 审计部独立于公司各部门,负责协助公司辨认和评价重大风险问题,帮助公司改进风险管理与控制系统;通过评价控制的效力与效果、增进其延续改良等工作,帮助公司保持有效的控制系统;评价公司治理进程并提出改进公司治理的恰当建议,实行检查与评价、咨询与服务的职能。

第105条 风险管理部,全面负责公司的风险管理,建立健全公司风险防范、监控体系,负责公司风险管理制度建设,并监督履行情况;负责公司各业务风险的平常管理,对公司经营管理活动中的各类风险实行有效的事前评估和进程监控,有效化解和下降公司运营风险。

第106条 法律顾问承当公司的政策法律事务,为领导决策和公司业务展开提供法律参考意见;审核相干法律文书及合同,防范法律风险;负责牵头处理公司诉讼事务和经济纠纷事务,代表公司对外处理相干法律事务,保护公司的合法权益。

第107条 公司各部门负责人为风险控制的第1责任人,实行风险控制职能,履行具体的风险管理制度,建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和部门内全面、公道的风控制度,并针对业务主要风险环控制定业务操作流程。

第4章 风险评估

第108条 公司应建立风险管理综合信息的搜集与积累机制。风险管理综合信息包括与风险及风险管理相干的宏观经济、政策法规、市场状态、技术革新、公司资源、财务状态、人力配置、管理措施、工具利用、信息报告等方面的信息。公司及各部门应广泛地、延续不断地搜集与公司风险及管理相干的信息,并送交风险管理部对相干信息进行整理和修订,以建设和更新公司的风险管理综合信息库。

第109条 公司对公司各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价3个步骤。

第210条 风险评估由公司组织各部门实行。

第2101条 风险辨识是指查找公司各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有没有风险,有哪些风险。风险分析是对辨识出的风险及其特点进行明确的定义描写,分析和描写风险产生可能性的高低、风险产生的条件。风险评价是评估风险对公司实现目标的影响程度、风险的价值等。

第2102条 进行风险辨识、分析、评价时,采取定性与定量方法相结合的方式进行。定性方法可采取问卷调查、集体讨论、专家咨询、情形分析、政策分

析、行业标杆比较、管理层访谈等。定量方法可采取统计推论(如集中趋势法)、计算机摹拟(如蒙特卡罗分析法)、事件树分析、压力测试等。

第2103条 进行风险定量评估时,统1制定各风险的度量单位和风险度量模型,并通过测试等方法,确保评估系统的假定条件、参数、数据来源和定量评估程序的公道性和准确性。要根据环境的变化,定期对假定条件和参数进行复核和修改,并将定量评估系统的估算结果与实际效果对照,据此对有关参数进行调剂和改进。

第2104条 风险分析包括风险之间的关系分析,以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件产生的正负相干性等组合效应,从风险策略上对风险进行统1集中管理。

第2105条 在评估多项风险时,根据对风险产生可能性的高低和对目标的影响程度的评估,绘制风险坐标图,对各项风险进行比较,初步肯定对各项风险的管理优先顺序和策略。

第2106条 公司对风险管理信息实行动态管理,定期或不定期实行风险辨识、分析、评价,以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。

第5章 风险管理策略

第2107条 本制度所称风险管理策略,指公司根据本身条件和外部环境,围绕公司发展战略,肯定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承当、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等合适的风险管理工具的整体策略,并肯定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

第2108条 1般情况下,对战略、财务、运营和法律风险,可采取风险承当、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过金融手段进行理财的风险,可以采取风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

第2109条 根据不同业务特点统1肯定风险偏好和风险承受度,即公司愿意承当哪些风险,明确风险的最低限度和不能超过的最高限度,并据此肯定风险的预警线及相应采取的对策。肯定风险偏好和风险承受度,要正确认识和掌控风险与收益的平衡,避免和纠正忽视风险,片面寻求收益而不讲条件、范围,认为风险越大、收益越高的观念和做法;同时,也要避免单纯为规避风险而放弃发展机遇。

第310条 公司根据风险与收益相平衡的原则和各风险在风险坐标图上的位置,进1步肯定风险管理的优选顺序,明确风险管理本钱的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等整体安排。

第3101条 定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和公道性,结合实际不断修订和完善。其中,重点检查根据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实行的结果是不是有效,并提出定性或定量的有效性标准。

第6章 风险的监控报告与预警

第3102条 公司建立风险报告和预警制度。通过有效的沟通和反馈,使公司领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状态,相应调剂风险管理政策和管理措施。

第3103条 风险管理部对各部门的经营计划、方案的实行进行实时监控,及时对各类信息进行记录、汇总、分析和处理,并保存风险管理记录。各部门或岗位向风险管理部报送本部门业务风险情况。各部门所有触及风险管理的相干资料必须向风险管理部报备,或向风险管理部开放信息系统。风险管理部有权检查原始资料。

第3104条 公司的风险报告分为定期风险报告和不定期的专项风险报告。定期风险报告是对1个阶段公司经营发展中存在的风险和纠正的情况进行的汇总报告;不定期专项风险报告是对监控中或风险专项检查中发现的重大风险或风险隐患问题进行的专项报告。风险报告要依照规定的报告程序报送公司领导、相干部门和实行垂直管理职责的管理部门。

第3105条 在风险监控中发现问题时,风险管理部可以进行风险专项检查,必要时可进行重点审计或组织专项审计。对其它不属于审计监察部职责范围内的事项,风险管理部可以向公司有关部门提出风险管理建议。

第3106条公司相干部门应建立风险预警系统,以发现并应对可能出现的风险:

(1) 建立财务预警系统:公司的财务中心,通过设置并视察1些敏感性财务指标的变化,对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。

(2) 建立经营管理预警系统:公司的经营管理人员,根据各个业务环节独有的性质来设计不同的风险控制机制,完全掌握风险的来源和可能的影响。

(3) 建立风险信息管理系统。各部门有责任及时、无保存地向公司风险管理部报告有关风险的真实信息。

1、风险管理信息系统应涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节包括信息的收集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、表露等。

2、公司须采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的1致性、准确性、及时性、可用性和完全性。对输入信息系统的数据,未经批准,不得更改。

75第3方支付公司全面风险管理制度_第3方支付管理办法

3、风险管理信息系统能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试;能够实时反应风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态;能够对超过风险预警上限的重大风险实行信息报警;能够满足风险管理内部信息报告制度和公司对外信息表露管理制度的要求。

4、风险管理信息系统须实现信息在各部门之间的集成与同享,既能满足单项业务风险管理的要求,也能满足公司整体和各部门的风险管理综合要求。

5、公司确保风险管理信息系统的稳定运行和安全,并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。

第7章 风险管理解决方案

第3107条 公司根据风险管理策略,针对各类风险或每项重大风险制定风险管理解决方案。方案1般需要包括风险解决的具体目标,所需的组织领导,所触及的管理及业务流程,所需的条件、手段等资源,风险事件产生前、中、后所采取的具体应对措施和风险管理工具(如:关键风险指标管理、损失事件管理等)。

第3108条 制定风险解决的内控方案,满足合规的要求,坚持经营战略与风险策略1致、风险控制与运营效力及效果相平衡的原则,针对重大风险所触及的各管理及业务流程,制定涵盖各个环节的全流程控制措施;对其他风险所触及的业务流程,要把关键环节作为控制点,采取相应的控制措施。

第3109条 公司制定内控措施,1般最少包括以下内容:

(1) 建立内控岗位授权制度。对内控所触及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等,任何组织和个人不得超出授权做出风险性决定;

(2) 建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人,报告的时间、内容、频率、传递线路、负责处理报告的部门和人员等;

(3) 建立内控批准制度。对内控所触及的重要事项,明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件和有权批准的部门和人员及其相应责任;

(4) 建立内控责任制度。依照权利、义务和责任相统1的原则,明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和赏罚制度;

(5) 建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程,明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等;

(6) 建立内控考核评价制度。把各部门风险管理履行情况与绩效薪酬挂钩;

(7) 建立重大风险预警制度。对重大风险进行延续不断的监测,及时发布预警信息,制定应急预案,并根据情况变化调剂控制措施;

(8) 建立健全公司法律顾问制度,大力加强公司法律风险防范机制建设,构成由公司决策层主导、公司法律顾问提供业务保障、全部员工共同参与的法律风险责任体系,完善公司重法律纠纷案件的备案管理制度;

(9) 建立重要岗位权利制衡制度,明确规定不相容职责的分离。主要包括:授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所触及的重要岗位可设置1岗双人、双职、双责,相互制约;明确该岗位的上级部门或人员对其采取的监督措施和应负的监督责任;将该岗位作为内部审计的重点等。

第410条 公司建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制,以下降风险损失。对新出现的、缺少风险应急预案的重大风险,风险管理部应立即与公司相干部门调和,组织人员研究制定风险应对方案,并报公司总裁办公会审批后实行。

第4101条 当风险已产生,风险单位负责人必须立即向公司风险管理部报告。风险管理部应及时对风险进行初步的评判,肯定是属于1般性内部风险,还是对企业名誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对1般性风险,责成负责人或有关人员负责组织处理;对企业危机,必须依照以下程序处理:

(1) 第1时间成立危机处理小组,该小组应由公司总裁或副总裁担负组长。小组成员最少应包括:产生危机单位的第1负责人,公司法律顾问、财务中心、总裁办公会成员、人力资源部、风险管理部等部门负责人及其他相干人员,小组应配备小组秘书及后勤保障人员。公司董事会应授权危机处理小组为处理危机事件的最高权利机构和调和机构,有权调动公司可用资源,有权独立代表公司作出声明、许诺或让步。

(2)危机处理小组应及时根据现有的资料和情报,和企业具有或可安排的资源来制定危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保 障、行动时间表和各个阶段要实现的目标,同时还应包括社会资源的调动和安排、费用控制和实行责任人及其目标。计划制定完成并获通过后,应立即开始进行物 质资源调配和准备,展开全面的危机处理行动。

(3)危机应按以下程序处理:

1. 对还没有造成社会影响的事件,在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上,根据法律和公理,果断做出处理决定,以免局势的进1步恶化。

2. 对已造成社会影响的事件,应保持与社会各方的良好沟通,及时表露事实真相,以有助于对事件做出客观公正的报导和评价。

3. 在处理进程中,应处理好与危机事件对方当事人的关系,及时按抚,避免出现纠纷。

4. 在事件处理的全进程,危机处理小组均应与当地政府、监管机构保持紧密联系,及时通报事件进展。

(4) 危机事件处理完成后,危机处理小组应及时提交总结报告,照实反应事件的起因、产生进程、处理方法和结果、责任认定、反应的问题等,并提出整改建议或意见,以免新的风险和危机产生。

第4102条 对因决策失误、管理失职、行动失当等缘由导致公司出现风险或危机,并造成有形或无形损失的责任人及部门负责人,公司应追究其直接责任或领导责任。

第4103条 公司依照各部门的职责分工,认真组织实行风险管理解决方案,确保各项措施落实到位。

第8章 风险管理的监督与改进

第4104条 公司以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点,对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实行情况进行监督,采取压力测试、返回测试、穿行测试和风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验,根据变化情况和存在的缺点及时加以改进。

第4105条 公司建立贯穿于全部风险管理基本流程,连接各上下级、各部门的风险管理信息沟通渠道,确保信息沟通的及时、准确、完全,为风险管理监督与改进奠定基础。

第4106条 公司各部门定期对风险管理工作进行自查和检验,及时发现缺点并改进,其检查、检验报告及时报送公司风险管理部。

第4107条 公司风险管理部定期对各部门的风险管理工作实行情况和有效性进行检查和检验,要根据本制度第310条要求对风险管理策略进行评估,对跨部门的风险管理解决方案进行评价,提出调剂或改进建议,出具评价和建议报告,及时报送公司总裁或其拜托分管风险管理工作的高级管理人员。

第4108条 公司审计部最少每一年1次对包括风险管理部在内的各部门能否依照有关规定展开风险管理工作及其工作效果进行监督评价,监督评价报告直接报送总裁办公会及董事会。此项工作也可结合年度审计、任期审计或专项审计工作1并展开。

第9章 风险管理文化

第4109条 公司须重视建立具有风险意识的公司文化,增进公司风险管理水平、员工风险管理素质的提升,保障公司风险管理目标的实现。

第510条 风险管理文化建设须融入公司文化建设全进程。大力培养和塑造良好的风险管理文化,建立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动,增进公司建立系统、规范、高效的风险管理机制。

第5101条 公司在内部各个层面营建风险管理文化氛围。从董事会开始高度重视风险管理文化的培养,总裁负责培养风险管理文化的平常工作。高级管理人员须在培养风险管理文化中起榜样作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培养风险管理文化的骨干。

第5102条 大力加强员工法律素质教育,制定员工道德诚信准则,构成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。对不遵照国家法律法规和公司规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等背法及违背道德诚信准则的行动,严肃查处。

第5103条 公司全部员工特别是各级管理人员和业务操作人员须通过量种情势,努力传播公司风险管理文化,牢固建立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯洁风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。

第5104条 风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合,有益于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识,避免盲目扩大、片面寻求事迹、忽视风险等行动的产生。

第5105条 建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和情势,加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训,培养风险管理人材,培养风险管理文化。

第10章 附则

第5106条 本制度由公司总裁办公会组织制定并负责解释。

第5107条 本制度自印发之日起实施。

2 : 第3方支付公司的价值在哪里?

作为1个处在行业边沿的人,最近总在思考1个问题:第3方支付公司的价值在哪里?这篇文章算是1个小结,但更是这个问题求索的开始。

非常佩服稻田和夫的思想,最使我受益的其中1条就是:企业是利他的。换句话说,企业必须能够为其他人创造价值,它本身才有存在下去的可能。引伸1下,如果企业能够为最广大的用户创造价值,它本身的价值就大;如果企业能够为1部份特定的人创造价值,它就会有1定的价值;固然,如果企业只能为奸邪之徒创造价值,它不是教唆犯,就是协同犯了。所以,探讨价值问题,先从对外提供甚么价值开始,也就是说,支付公司能够给它的合作火伴提供甚么价值?

最基本的、最核心的价值,应当就是完成交易。让买家,能够把钱付给卖家,让交易能够产生。

交易产生,1定是你情我愿的,卖方有买方需要的物品、或服务,而买方能够付出卖方愿意接受的资金,人类自从走出物物交换的阶段以后,交易中就有了资金的参与,有了“支付”的价值。原来,交易主要以面对面的情势进行时,“支付”本身不存在太大的问题(从金银货币进化成纸币是1个奔腾),而在电子商务大行其道的现在,买家如何把钱交给卖家,真正成了1个问题。

买家的钱在中国银行,而卖家的账号在工商银行,转账?那高昂的手续费及缓慢的速度,大大限制了交易的产生。货到付款?对大商户来讲还可以接收,但是渠道本钱也非常高昂,对小商户,基本不太可行。第3方交易公司的诞生,极好地解决了这个问题,对现在电子商务发展到如今状态,起着和物流1样重要的、不可替换的作用。

完成交易,仅仅是支付的第1步,下1个价值,就是增进交易的产生。交易双方缺少信任,因而就诞生了担保交易,让买家能够更加大胆地进行尝试,这就是增进交易的例子。支付公司对1部份用户采取先消费、后还款,让用户在交易时,即便缺少足够的资金,也能够让交易完成,这也是增进交易。

再深入1步,支付公司会提供与支付相干的衍生服务。比如,针对个人用户的水电煤缴费、打折优惠等等,针对企业用户的代收代付、账务管理等等。这些服务,能够让用户减少相应的麻烦,比如不用跑银行去交电费、企业不用雇佣大量的财务人员去做重复的劳动。

再回过头来,说说,支付公司本身取得的价值。

手续费产生的收入。支付公司在提供各种核心的、延伸的服务时,就可以通过手续费来取得收入。支付宝做这么大,靠甚么赚钱?不是别的,就是实实在在的手续费。

沉淀资金产生的利息收入。正规的支付公司,是不会动用用户在交易进程中产生的沉淀资金的,但是这部份资金产生的利息,是可以名正言顺归支付公司所有。很多人以为这部份是支付公司收入的主要来源,其实不是,这部份收入基本上和支付公司与银行间手续费能够抵消。

支付公司能够看得到的直接收入,就来自于这两块。但是,如果仅仅是这两块的价值,恐怕就不会有这么多巨头想进入这个行业,而支付公司也不会这么热门了。更重要的价值实际上是“用户”,包括了支付产品本身的用户,及用户的信息两部份。

我们知道,“用户”本身就是10分值钱的,而支付产品的用户,常常是有着大量真实信息的用户,其价值没法估计。值钱的不单单是用户,这些用户通过支付平台产生的大量的交易行动,就更加值钱了。

京东为何不用支付宝?很简单,如果你的用户的信息、交易的信息都被竞争对手了解得1清2楚,这仗就没法打了。仅仅是用户搜索甚么的信息,就造就了Google这么伟大的公司,如果能够把用户消费信息都掌握了,未来的空间不可想象。这样,我们也明白了为何马云千辛万苦、宁可背着骂名,也要把支付宝收归己有。固然,这部份价值,现在还没有真正被发掘出来,而看得出,几家支付公司已开始在往这个方向做尝试了。

说了这么多,如果是1家新的支付公司,或某个具体行业的支付公司,还有无生存的空间?应当怎样做?我想,还需要更多时间来思考,但是,1切都离不开能够创造甚么样的价值这个问题。

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3 : 业内称电商大战第3方支付公司最倒霉

编者案

从最初的互联网支付入手,到尔后的POS收单,第3方支付企业的客户群、业务类型,与银行的堆叠范围日趋增加。与此同时,凭仗灵活的业务创新能力等优势,第3方支付公司又与银行共同做大了支付行业的蛋糕。

在当前支付业务爆炸式增长的背景下,应当如何评估全部中国支付行业的现状;支付链条日趋复杂,主体日趋增多的背景下,各方该如何寻觅本身的角色定位;中国支付业下1步的发展重点在哪里?

近日,《第1财经日报》约请商业银行、第3方支付公司,和专业咨询机构的多位资深人士就上述问题展开了圆桌讨论。

支付行业新棋局

聂伟柱 洪偌馨

佳宾

光大银行信誉卡总经理

戴兵

中国银行电子银行部助理总经理

董俊峰

民生银行信誉卡中心新兴支付网络部总经理

余金桥

农业银行电子银行部电子商务处副处长

谢凯

浦发银行北京分行银行卡部总经理

杨丹菊

支付宝副总裁

樊治铭

德勤中国金融服务业出色中心

李军

不管商业银行是不是愿意,第3方支付企业的突起,已在1定程度上与银行构成了竞争关系,或更确切地说,是1种竞合关系。

从最初的互联网支付入手,到尔后的POS收单,第3方支付企业的客户群、业务类型,与银行的堆叠范围日趋增加。与此同时,凭仗灵活的业务创新能力等优势,第3方支付公司又与银行共同做大了支付行业的蛋糕。

根据易观智库的调查,2011年,中国网上银行市场全年交易额到达780.94万亿元;截至2011年底,网银注册用户数更是到达4.34亿。

4.34亿的注册用户相当于日本总人口的3.4倍,也是美国总人口的1.4倍;780.94万亿元的范围则相当于中国2011年47万亿元GDP的16.5倍。

“客户良好的体验最重要”

戴兵:在我国支付体系中,第3方支付公司的加入推动了多元化支付的发展。如果没有方兴未艾的第3方支付的参与,有可能磁条卡支付的主导地位延续的时间会更长。但是,在这个多元支付的发展进程中,谁能终究像现在的磁条卡1样“1统江湖”,我觉得很难说,多是指纹,多是人脸辨认,多是瞳孔,也多是手机。支付技术本身其实很简单,只有我们想不到的,没有技术实现不了的。那末甚么是支付发展的关键呢?

我在国外旅游的时候,碰见1些不了解银行卡业务的游客,他们纷纭将自己的亲身体验理解为银行卡境外支付的规则,并将这类“体验规则”加以传播。这说明,不管收单机构、发卡银行、银行卡组织怎样想、怎样定,在用户端,客户的体验就是终究的检验结果。因此,支付市场终究走向何方,如何构成全球化的“好用通用”的支付新格局,不但在于支付链条中各参与方的选择,更加重要的是客户良好的体验,和在良好体验基础上的传播。

固然,在推动支付产业发展进程中,收单机构、发卡银行、第3方支付公司等等,需要尽职尽责做好自己的本分,这样才会构成正向的气力,把全部支付产业推向更健康的发展方向。目前,支付链条上的各参与方想法太多,做法太乱,越俎代庖,支付中出现的诸多问题基本上是发卡银行和持卡人被“扛”了。因此,从监管层面促使支付链条中各参与方做好各自应当做的事是当务之急。

“电商大战,倒霉的是第3方支付公司”

樊治铭:要从消费者的角度去斟酌,很多东西不是说你做出来你觉得好,用户就1定会用。

电子银行确切在中国电子商务发展进程中起到非常大的作用,但是目前已进入了1个新的阶段,新技术开始出现。

预计到年底,支付宝的快捷支付用户会超过1.2亿。而电子银行发展这么多年下来,估计真正使用的用户不会超过3亿,但快捷支付才1年半的时间就到达1.2亿。快捷支付的快速增加,是用户的选择,是用户自己愿意去绑定。

举个例子来讲,跟手机1样,今天所有人用的不是iPhone就是安卓操作系统的手机,已很少有人用诺基亚了。这就是用户本身选择的结果。

对创新支付,1定要从消费者的角度动身。就像iPhone只有1个Home键1样。为何就只有1个按键?由于用户开了很多窗口不知道怎样办的时候,可以按1下Home键回到主界面,这就是苹果公司的设计理念。

目前,iPhone手机销量很好,但更重要的是它通过原来的账号把用户信誉卡的账号信息全部绑定。这1点,之前大家都没想到,如果苹果要转成支付公司的话,凭仗这些绑定的信誉卡,1夜之间就可以成为全球最大的支付公司。现在我们可能还觉得无所谓,但是若再过3年,这个市场可能跟中国的企业没有任何关系了。

今天如果支付宝不推出快捷支付,苹果公司随时都可以做支付,1旦苹果真正转身做支付的话,中国的企业1点机会都没有。不管是从民族的角度,还是从商业利益的角度来说,希望支付链条的参与各方能将利益格局、分成模式共同理顺。下1步,支付宝希望和银行1起坐下来,就费率问题,构成1个良性的合作机制。

京东、苏宁的电商大战,最倒霉的是第3方支付公司。由于电商盈利的空间本身就非常小,唯1能压榨的就是支付公司。所以,支付费率1直往下压。

1个酒店1天真实的流水或许只有100万,支付公司收取1%的费率,酒店可以接受。但像天猫(微博)这类的电商,1天交易额高达20亿或30亿,支付公司要收1%的费率,那是根本不可能的事。

支付是非常微利的行业,只有范围大了以后才能构成利润。但现在国内的第3方支付公司做的业务10分雷同。

各支付参与方应共荣共存

余金桥:很多时候支付手段技术其实不是主要的东西,技术的目的是更方便、快捷、安全地让用户把钱花出去。不管是磁条卡,还是手机支付,客户的体验是我们终究核心的目标。

在这方面,对银行来说,应向支付宝、财付通、快钱等第3方支付公司学习,由于它们更贴近市场,更了解用户需求。第3方支付公司对市场的敏锐性、对客户体验的掌控远远超过银行。

对银行而言,要上1个新的产品,这个产品经过银行内部的各种委员会评审,全部1圈审批走下来,长的乃至会延续半年的时间。而在第3方支付公司,根本没有如此长的审批链条,其应对市场的反馈10分迅速。固然这也造成了第3方支付公司的不足的地方,即缺少1些规矩,缺少1些管理。

个人认为,现在第3方支付的迅猛发展,最直接的冲击实际是银联。固然,混乱的网络支付竞争也扰乱了这个新兴的市场,带来了很多潜伏的风险,比如客户资料的泄密等等。第3方支付作为迅速发展的渠道拓展方,银行的信誉卡业务和它们合作空间还是非常大的。

董俊峰:商业银行面临利率市场化、金融脱媒和服务智能化的严峻挑战,如果不去大胆创新,不去主动转型,确切面临很大的经营压力。

首先,央行今年6月的不对称降息实际上拉开了利率市场化的序幕,银行利差明显收窄,未来银行以传统的利息收入为主的旧有经营模式已基本接近尾声。全球银行Top 10里,中国有多家大型银行上榜,但高盈利水平不代表高盈利能力。

第2,金融脱媒是今天非常普遍的现象。例如第3方支付公司的出现,还有互联网公司的出现,它们也在做1些金融业务,银行所主营的金融服务领域,新的市场进入者正在分流这些原属于传统银行的业务和客户。1方面在金融脱媒,另外一方面,在市场新进入者和传统银行之间,存在监管标准的不对称。

第3,互联网新兴的利用和移动互联1些新技术的出现,下降了金融服务的门坎。银行是相对照较稳健守旧的行业,这方面的创新文化和反应速度相比前者要滞后和缓慢很多。

所以这3个方面决定了银行必须转型发展、创新发展。

说到支付创新,有两个方面建议,1个是支付产品创新,银行必须要学习和重视客户体验的变化,快速调剂产品创新和研发策略,优化面向客户服务的交互界面,最大程度地提升随时随地随心的客户体验。另外1个方面,支付链条的各个参与方,应在大的生态环境里共荣共存,有序发展,监管部门在调和市场秩序和加强相干业务和技术标准规范监管方面,有进1步发挥作用的空间。现在,我觉得这个市场的发育和发展,多少有点无序的状态,大家都是只管自己闷头发展,没有去深度思考这个行业如何在1个健康的生态空间里调和发展,如何走得健康,走得安稳,走得可延续。

戴兵:从今年各家银行中报来看,银行存贷利差在收窄;随着利率市场化进程的加快,加上GDP增速放缓,银行业将面临愈来愈多的挑战,盈利压力将愈来愈大。从这点上看,银行业在与支付链条上各个参与方合作进程中,在业务收入方面已没有妥协空间。

杨丹菊:在移动支付领域,最大的问题不是技术,而是环境的问题。浦发银行推动支持非接触方式的金融IC卡,只能跟在后面做,由于这个市场不是中小银行能推得动的。

各家银行都在同1艘船上,除非像在市场中占据主导地位的国有大行肯放弃暂时的利益去推动这个业务,改良市场环境,否则对跟随者而言,没法改变大环境,只能采取跟随策略。

“多层次、差异化的支付市场格局”

谢凯:在全部时期变迁的进程中,商业银行不是1个特定的行业,而是1个基础设施、1个支持体系。所以,金融行业应当是随着时期的发展在进步和变化的。

而随着信息化的发展,在电子支付、移动支付等行业不断创新的增进下,电子银行也在进步,并努力地为这个社会经济的发展提供相适应的服务。

当前的电子支付格局多变而复杂,但对商业银行而言,与其说面临的是格局变化的冲击,不如说是商业模式的挑战。由于从风险偏好的角度来说,商业银行肯定还是偏传统的。

在国外,线上支付的费率比线下支付要高,其缘由在于互联网的本钱更低,商户的利润率回报更高。特别在互联网市场上,支付环节对全部信誉体系而言比在线下更重要。所以,基于本钱和基于对商户信誉支持的角度,国外的电子支付机构能够收的费用比线下更高。

但在中国市场则相反。其核心的缘由是我们的第3方支付公司不是依照金融支付业务,而是依照电子商务公司的商业模式来运作的。我认为,商业银行、支付机构等应当1起建立起1个和谐的价值体系和公道的市场价格。

站在1个长远的角度来看,1个公道的市场格局应当是多层次、差异化的。哪怕是1些小范围的支付公司也能够通过差异化的服务、公道的收益取得1定的生存空间。

“移动支付3年后将成主流”

李军:目前来说,中国移动(微博)支付市场仍处于发展的低级阶段。全部移动支付格局显现“3足鼎立”的局面:金融机构、运营商、第3方支付。

金融机构主要是银联和各商业银行。其中,银行的手机银行业务做得不错,但在近场支付领域主要还是在部份区域进行试运行,关键是用户体验不够好。运营商方面,远程支付和近场支付都在做,它们有自己的支付公司,基本上跟第3方支付公司的模式差不多。但不足的是其缺少经营经验,和相干的商户资源,因此需要跟相干方面合作。第3方支付市场份额还比较小,但其做了很多创新,比如2维码的支付方式。

整体来看,中国的移动支付发展仍处于起步阶段,表现在整体普及率还比较低,多数移动支付业务与产品还处于试商用阶段,产业链各方还没有构成成熟的商业模式,整体上来说还处在探索期。但需要指出的是中国移动支付市场的巨大发展潜力已让包括金融机构、运营商、第3方支付等参与企业积极行动起来,纷纭在移动支付领域布局,进1步增进移动支付产业的发展。

德勤《2012~2015年中国移动支付产业趋势与展望》的调查显示,66.67%的受访者表示其公司已制定了移动支付战略并提供移动支付服务,具有战略但还没有提供服务的占到20.72%,二者合计87.39%。

在移动支付不断普及的情况下,其将于未来3年发展成为主流的支付手段,近场支付和远程支付的普及率也将会得到进1步提升。

德勤的调查对象认为近场支付在未来3年内会遭到高度和中度关注的占到了93%,认为远程支付在未来3年遭到中度和高度关注的也占到95%。报吿称,各方对移动支付的延续关注将进1步推动愈来愈多的参与方加入产业链和移动支付工具的创新、推行与普及。

目前,中国移动支付产业的主要推动气力来自金融机构、移动运营商和第3方支付机构,各方都分别进行了积极的尝试,2015年这1局面仍将继续。

金融机构主导的商业模式以提供专业化的金融服务为主,可以整合利用现有的金融网络、清算系统、客户及商户资源,但对终端装备制造商的控制能力弱。反之,运营商模式对终端用户和终端装备制造商的控制能力较强,但缺少商户资源。第3方支付在用户和线上商户资源上具有优势,但线下商户资源不足,对终端装备制造的影响力也有限。

各种模式虽然面临诸多挑战,但整体上参与方都持有合作双赢的理念。展望未来,我们认为独立于金融机构、移动运营商和第3方支付的第3方可佩服务管理平台具有巨大的发展机遇。

缘由在于,在当前移动支付产业格局混乱的情况下,需要这样1个可以调和各方利益和技术业务标准的第3方平台的出现,推动移动支付产业进1步发展。

金融机构、运营商、第3方支付公司等各个参与方之间对主导权的争取,也在客观上促进了第3方可佩服务管理平台的发展。未来,随着移动支付特别是近场支付的进1步普及,第3方可佩服务管理平台发展潜力10分可观。

需要指出的是,由于移动支付产业链扑朔迷离,参与方众多和各方的利益和资源的争取剧烈,仅依托单1标准的出台和建立第3方可佩服务管理平台很难改变现状和推动全部产业的快速发展。

因此,产业链各方需要以开放的心态来探索相互可能的合作,全部生态系统的建设应当以融会各方的商业模式、不断更新的规范和延续的平台整合为主线有序推动。

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